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Mi carta profesional a los Reyes Magos 2019

Queridos Reyes Magos (Jobs, Gates y Bezos),

el pasado 2018 regresé al Cabildo de Gran Canaria en julio, después de una aventura de diez meses en la Administración de Justicia. Durante este tiempo, he sido relativamente bueno, me he contenido. Podría haber sido mejor, seguro. Desde que volví, sigo viendo que poco o nada ha cambiado en los últimos años, principalmente en las áreas relacionadas con mi trabajo, así que, a modo de deseos para 2019 quiero pedirles algunas cosillas.

Un Servicio de Tecnología único

Hace unos años, el Cabildo de Gran Canaria tomó la decisión salomónica de, como había mal rollo entre compañeros (jefes/as) la mejor solución para resolverlo era dividir el servicio de Tecnología en dos, atribuyéndoles competencias distintas (aunque relacionadas), sin establecer una coordinación efectiva, creando divisiones personales y un malestar que solo ha ido en aumento. Esta división salomónica fue recurrida ante los tribunales de justicia y, como suele ser habitual, han declarado nulas todas las actuaciones al no cumplir todos los requisitos legales que tenían que haberse cumplido para una operación de este tipo y se debe volver a la situación inicial. El Cabildo lleva meses con el asunto entre manos y de brazos cruzados.  Yo creo que esto si me lo traen.

Una nueva Dirección General de Nuevas Tecnologías

Cuando digo nueva, que sea nueva del todo. Empezando por la propia definición (ya he comentado que no me gusta la denominación de Nuevas Tecnologías), pasando por las propias competencias (eliminar competencias relacionadas puramente con asuntos de régimen interno, como mobiliario, seguridad física de instalaciones, mantenimiento general de edificios, limpieza o gestión del parque móvil, sí, todo eso es competencia actual de esta Dirección General, ¿soy el único que lo ve absurdo?) y finalizando por la propia persona que ocupa el puesto (con nula capacidad de liderazgo, pocos conocimientos tecnológicos, sin dotes de comunicación ni empatía, incapacidad para delegar los detalles más pequeños de la gestión, sin visión estratégica, inseguridad manifiesta en la toma de decisiones o toma de decisiones sin tener en cuenta el criterio técnico).

Un verdadero impulso a la Administración Electrónica

Los últimos cuatro años deberían haber sido cruciales para dar un impulso verdadero a la administración electrónica en todos sus aspectos. Han habido muchos cambios normativos que nos han afectado, y no será porque no se haya advertido. Pues en pleno 2019 seguimos sin un tramitador electrónico de expedientes, tenemos un sistema de contratación electrónica que empieza a dar sus primeros resultados (aún con muchos fallos) después de ¿9 años? tratando de que funcione. No existe archivo electrónico (ni se le espera). Después del inicio de una trámite en la Sede Electrónica todo lo demás sigue en papel, y no sigo contando más porque me pongo malo…

Una visión estratégica del Gobierno Abierto

¿Gobierno Abierto? No, tampoco tenemos de eso. Una e-Administración de segunda categoría, una Unidad de Transparencia sin recursos, una Unidad de Participación Ciudadana muy voluntariosa pero con un alcance limitado y una gestión de la comunicación (interna y externa) que brilla por su ausencia. Y digamos que todos estos conceptos que engloban el Gobierno Abierto están en manos de seis Departamentos distintos, de tres Direcciones Generales que pertenecen a tres Consejerías de tres partidos distintos. Y todo sin coordinación ni liderazgo. Lo que viene siendo un Gobierno Abierto despedazado o la misma casquería del Gobierno Abierto.

Una apuesta por el personal TIC

Para gestionar la cantidad de proyectos tecnológicos que tenemos en marcha (y los que deberíamos tener) se necesita personal, principalmente de los cuerpos medio y superior (A2 y A1).  La división del Servicio hizo que se repartieran «las fuerzas» e igual no de la forma más justa. A finales de 2018 se ha creado una nueva plaza de A1, pero llevamos más de 10 años sin la creación de nuevas plazas.

Un poquito de caso a la protección de datos y a la seguridad informática

¿Saben aquello de que en mayo de 2018 entraba el RGPD y en diciembre la nueva LOPD (más conocida como LOPDGDD)? Pues nosotros también, pero ¿que ocurre cuando no hay nadie responsable del tema? O por lo menos nadie se decide, a nadie parece importarle. ¿Y lo de tener un Delgado de Protección de Datos? Tampoco. Pa’ qué. Ni contratos de encargo de tratamiento, ni evaluaciones de impacto, ni cláusulas de información, ni registros de tratamientos… y no será porque no se haya insistido desde distintos departamentos. La LOPD no mola, como ya dije en otro post. Y por supuesto, muy relacionado con lo anterior, el Esquema Nacional de Seguridad nos vino a visitar en 2014 pero por ahí se quedó. Ni más recursos para las adaptaciones, ni la más mínima preocupación. Una Política de Seguridad aprobada en 2017 que es solo algo publicado en un Boletín Oficial, porque ahí se ha quedado, y el Comité de Seguridad sin constituir (¿y el anillo pa’ cuándo?). Nada, que no interesa.

Un poquito de Organización

Curioso que allá por 2005 todo parecía estar más «organizado«.  Había cierta preocupación por la simplificación de procedimientos, por la estandarización de documentos. De aquello, nada queda. Los procedimientos siguen siendo los mismos de hace 20 años. No se simplifica, no se estandariza, se siguen repitiendo errores comunes por toda la organización, se cogen vicios y malos hábitos, las cosas se hacen como siempre se han hecho. Y a todo el mundo parece darle igual…

Un «muchito» de Comunicación

Ya conté una vez lo que era trabajar en un sitio donde no había comunicación. Nada ha cambiado o hasta podría decir que la cosa ha ido a peor. No existe un Departamento de Comunicación (excepto en el área de Cultura, una rara avis) con personal «de la casa», que pueda mantener una mínima estrategia de comunicación a lo largo del tiempo, independientemente de los vaivenes políticos. A lo que llegamos a es a tener una Dirección General de Comunicación sin personal a su cargo, un puesto a medida más centrado en la comunicación política (y viejuna) que en lo que debería ser la Comunicación en un Administración Pública de tamaño medio en 2019. Igual sería conveniente que conocieran cómo lo hacen otras administraciones.

Se que pido mucho y que no he sido bueno del todo, pero algunos aún seguimos creyendo en la magia…

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Administración Pública Gobierno de Canarias Opiniones

El trabajo en remoto funciona, también en la administración pública

Cuando oímos hablar de trabajo en remoto siempre pensamos en equipos localizados en distintas partes del mundo, Madrid, Londres, Miami, Berlin,… una base más o menos estable en un lugar, y trabajadores, en plantilla o freelance, repartidos por cualquier parte del globo. No vengo a descubrir la pólvora diciendo que eso funciona, lógicamente haciendo uso de la tecnología adecuada.

¿Es esto extrapolable a la administración pública? Aquí les cuento mi experiencia.

En octubre de 2017 tuve la oportunidad de ocupar un puesto en el Gobierno de Canarias, mediante una comisión de servicios (una figura que permite, temporalmente, ocupar otros puestos en la misma administración o en otra). Dejaba el Cabildo de Gran Canaria por un puesto en el que ejercía las funciones de la Jefatura de Servicio de Modernización dentro de la Dirección General de Relaciones con la Administración de Justicia (DGRAJ) del Gobierno de Canarias. Otra administración, otros compañeros, otra aventura (si quieres saber más sobre ella puedes leer la entrada que hice en este blog sobre Analítica Pública que lleva Sergio Jiménez).

Cuando se iniciaron los contactos para «reclutarme» se me informó de las condiciones, el Servicio de Modernización de Justicia del Gobierno de Canarias lo componían dos personas de plantilla (sí, han leído bien, dos), un Jefe de Servicio y un Gestor de Proyectos. Punto. Además, existía (y existe) un proyecto de ejecución temporal que supone disponer de personal adicional, conformado en base a una Oficina de Apoyo a la Estrategia de Modernización de Justicia, que en la práctica eran diez personas de perfil técnico superior, de las que solo se cubrieron siete plazas, y de las que solo tres estaban adscritas al Servicio de Modernización de Justicia. En definitiva, tenemos a dos personas de plantilla y tres personas más de apoyo técnico. Cinco puestos, todos ellos ubicados físicamente en la isla de Tenerife (el Gobierno de Canarias suele repartir sus áreas entre las islas de Tenerife y Gran Canaria, no se sabe muy bien con qué criterio, o al menos yo no lo conozco).

Pues bien, a mi me ofrecen hacerme cargo de la Jefatura del Servicio, que había quedado vacante meses atrás, y por tanto, mis otros cuatro compañeros estaban en Tenerife. Y yo, vivo en Gran Canaria y no tenía intención de trasladar mi residencia y trastocar con ello mi vida personal y la de mi familia. Así que mi primera «condición» fue poder desarrollar mi trabajo en dependencias de la DGRAJ en Gran Canaria (que haberlas, las había). En mi opinión, creía que se podría hacer sin mayor problema, aunque es cierto que no es algo habitual en el Gobierno de Canarias. Se me permitió «esta licencia» con un «bueno, vale, pero seguro que tendrás que ir, al menos, una o dos veces a la semana a Tenerife para coordinarte con el equipo ya que hasta ahora siempre habían estado juntos«. Muy bien, y yo pensando «esta es la típica cosa del empleo público de ‘siempre se ha hecho así’«.

Tomo posesión y empieza mi trabajo efectivo. Los primeros días fueron un poco caóticos. Búsqueda de sitio, mesa, silla, ordenador, altas en sistemas, cuentas de correo, etc. Algo que deber  estar bastante automatizado realmente me llevó varios días hasta que pude sentarme en una mesa y decir «ahora empieza lo bueno«. Mientras tanto, contacto telefónico con mis compañeros, y a la semana, una primera visita a las oficinas de Modernización de la DGRAJ en Tenerife. Una oficina pequeña pero coqueta, ubicada en un edificio judicial del municipio de La Laguna. En esa primera visita nos contamos lo básico, yo estaba aterrizando en un mundo totalmente nuevo para mi y la cantidad de información que tenía que asimilar era mucha y mis capacidades limitadas.

Después de esa primera visita a Tenerife, el trabajo debía continuar y tenía claro que la comunicación con mi equipo y la coordinación se podía hacer «en remoto». 

Comunicación por voz

Lo se, algo muy obvio y problema más que resuelto. Teléfonos fijos en todos los puestos, posibilidad de hacer multiconferencias de voz y manos libres. Ademas, por mi puesto, tenía la posibilidad de tener teléfono de empresa, así que yo estaba doblemente localizable, en mi móvil personal y ahora también en mi número corporativo, eso sí, en un móvil personal (de gama media/alta) con doble SIM porque el terminal que me ofrecía el Gobierno de Canarias, era, por decirlo suavemente, un cacharro que le daría como primer teléfono a una hija pre-adolescente (¡ains!, no me lo recuerdes, la que me espera).

Comunicación por vídeo

 Sí, la voz está muy bien, pero siempre es bueno ver la cara de tu interlocutor, sobre todo cuando las reuniones eran de más de 15 minutos (la gran mayoría). Aquí ya empecé a abrir un melón importante. El Gobierno de Canarias tiene una excelente red de equipos de videoconferencia, equipos IP alojados en salas de reuniones que pueden ser reservados en fecha y hora concretas. Yo tenía una sala de videoconferencia junto a mi despacho y mis compañeros en Tenerife disponían de una sala exclusiva para ellos en una sala anexa a su propia oficina. ¡Estupendo! otro problema resuelto. Nos podíamos ver y hablar cuando quisiéramos. Pero aquí empiezo a plantear otra posibilidad. Quiero tener las videoconferencias desde mi ordenador. Aquí pinché un poco en hueso, al menos, al principio. La política de seguridad del Gobierno de Canarias no contempla el uso de aplicaciones informáticas de videoconferencias como Skype (personal). Pero yo insistí, y conseguí que, tanto yo como alguno de mis compañeros, pudiéramos hacer uso del Skype, en su versión personal, dado que ya disponíamos de cuentas que usábamos en otros ámbitos. Pues vale, otro punto para Modernización. 

Pero, oh, sorpresa, aunque no fuese la suite «oficial» de ofimática, el Gobierno de Canarias también disponía de licencias de Microsoft Office 365, y de hecho, todos mis compañeros ya hacían uso de ella. Así que, yo también me apunté. Ademas, era una licencia avanzada, llamada E3, que permitía tener el Office instalado en varios dispositivos, usando una misma cuenta. Además de las aplicaciones básicas archiconocidas (Word, Excel, PowerPoint, Outlook) también teníamos acceso a Skype Empresarial (¡bendito seas!) y a Teams (el Slack de Microsofot). Así pues, otra herramienta de vídeo que sumar y que seria una de las principales, el Skype Empresarial, que además permitía conectarnos más fácilmente con proveedores que ya usaban esta tecnología. Pero ahí no queda la cosa, un par de meses después de mi incorporación, me entero de que el Gobierno de Canarias también tiene licencias de Webex, así que, yo por pedir que no quede, me pido una que me permita crear salas de videoconferencia, y fíjate tú, me dan una de las pocas licencias que había en todo el Gobierno de Canarias para este cometido. Por tanto, tenía en mi mano poder crear salas de videoconferencia, crear y programar reuniones virtuales, y todo ello desde mi ordenador. Pues muy bien, que no sea por no tener herramientas de videoconferencia. Nos vamos a ver, y mucho.

Comunicación informal

Aquí empezamos y acabamos usando WhatsApp. lo se, poco original, pero más que suficiente para nuestras necesidades. Hicimos un intento de usar Microsoft Teams, y. aunque me sorprendió muy gratamente esta herramienta (muy parecida a Slack, que también había usando antes), su funcionamiento no siempre era el esperado, las notificaciones no siempre llegaban y al final acabábamos comunicándonos por WhatsApp.

Comunicación formal

El correo electrónico. ¡Maldito correo electrónico!. Muy a mi pesar, me encuentro con que, realmente la única herramienta con la que contaba el equipo era el correo electrónico. Todo pasaba por él, y cuando digo todo, es todo. Una locura y un caos. ¿Se imaginan gestionar proyectos solo usando el correo electrónico? Pues es lo que había, o lo tomas o lo dejas. Conocer el estado de los proyectos o las tareas pendientes era revisar hilos inmensos de correos electrónicos (algunos anidaban mensajes de varios años). Coordinarse era formar parte de correos electrónicos con diez o más destinatarios, y en muchos ellos donde todos acababan interviniendo. Aquí, poco pude hacer, el correo electrónico formaba parte del pack y tuve que resignarme a usarlo más de lo que me hubiese gustado.

Repositorio de documentación

 Si todos estábamos conectados, necesitábamos un repositorio de documentación común. Me encuentro con cientos de carpetas desperdigadas en decenas de servidores internos. Muchas de ellas obsoletas, o sin usar desde hacía meses o años, pero nadie se decidía a hacer limpieza. Aprovechando el Office 365 (¡gracias Bill!) usamos OneDrive (1 Tb por usuario). Documentación compartida por todos los compañeros y acceso desde cualquier dispositivo. Nada que objetar, señoría.

Herramienta de gestión de proyectos

Para cerrar el círculo, teníamos que poner un poco de orden entre tanto correo electrónico. Aunque he usado, en distintos grados, herramientas como Basecamp, Redbooth, Trello o Asana, aquí tengo que volver a pasar por el aro de las «herramientas corporativas» y empezamos a usar Redmine. Bueno, su interfaz no es espectacular, era algo obsoleta y no tenia app móvil, pero nos servía para mantener un mínimo orden en los proyectos que teníamos entre manos. Cuando empiezas a «pintar» todas las tareas, te das cuentas de la envergadura de lo que teníamos entre manos, y daba miedo.

Si a esto añadimos que también tenia a mi disposición una Microsoft Surface Pro, hablamos de que tenía la posibilidad de mantenerme conectado y con acceso a cualquier tipo de comunicación en cualquier momento. Eso sí, no se incluían datos móviles, esos me los pagaba yo (y me daba igual porque tenía de sobra). Conseguir datos móviles en el Gobierno de Canarias solo estaba al alcance de unos pocos y yo, esta vez, no era uno de ellos (pero tampoco me podía quejar).

En definitiva, mientras estuve trabajando en Justicia demostramos que, con los recursos adecuados, un equipo de trabajo puede funcionar perfectamente en remoto (yo en Gran Canaria y mis compañeros en Tenerife). Probablemente esto que he contado es algo muy obvio para cualquiera que trabaje en el «mundo real» (ese que queda fuera de la administración) pero en el Gobierno de Canarias no era algo tan común.

La aventura en Justicia apenas llegó a los diez meses, abortada (con mucha pena) por cuestiones personales que no vienen al caso. En ese tiempo tuve que viajar a Tenerife unas cinco veces, desde luego, nada parecido a lo que me advertían al principio (una o dos veces por semana). Eso sí, la comunicación con mi «equipo remoto» era constante, nos veíamos y hablábamos todos los días. Los proyectos salían adelante y estábamos coordinados. El correo electrónico y las herramientas de gestión de proyectos y de comunicación informal cumplían su cometido. Me sentía dentro de un gran equipo, y estar en islas distintas nunca fue un problema.

Ya tengo claro que, cuando se quiere, se puede. Y nosotros pudimos. Espero y confío que esto sea la norma general y no la excepción, que en esto, como en otros muchos aspectos, la administración pública siempre llega tarde. 

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Administración Pública LOPD

La LOPD es el patito feo de la Administración Local

En mis años de experiencia en la Administración Local (en un Cabildo y en un Ayuntamiento) he comprobado algo que, por lo que veo en otras administraciones similares, es una práctica habitual: tomarse la protección de datos personales como algo muy accesorio y siempre desde una actitud reactiva (cuando pasa algo, se actúa).

Aunque mi formación y los puestos que he ocupado han estado relacionados con las funciones propias de un cuerpo superior de tecnología (A1), lo cierto es que siempre me ha atraído este tema que está a caballo entre lo legal y lo tecnológico. La gestión de la LOPD es habitual verla asociada al departamento de informática/tecnología o incluso a alguno del tipo Organización o Asuntos Generales, nunca he visto la gestión de la LOPD como una función propia de los Servicios Jurídicos, normalmente más centrados en otros asuntos más importantes.

¿Y cómo acaba un informático gestionando la LOPD? Muchas veces por imposición. Dado que en la Ley aparece mucho la palabra «fichero» enseguida nos viene a la mente un concepto informático, se habla de datos, de medidas de seguridad, de accesos, de almacenamiento, de permisos , de registros,… claro, es normal que todo esto sea más cosa de los tipos de informática. ¡Pues que lo hagan ellos!. Yo he visto cómo esas funciones de gestión de la LOPD recalaban en varias personas, todas de perfil técnico informático, de distintas categorías, hasta hubo en tiempo que yo mismo era el responsable, pero todo decidido de aquella manera, unos lo llevaban porque les tocaba y otros, como en mi caso, porque además, me gustaba mucho el tema.

Cuando tienes entre manos la gestión de LOPD en una Administración Pública, si no sabes lo que estás haciendo, tienes un problema. Y si sabes lo que estás haciendo, entonces tienes un marrón de los buenos. Pero claro, lo normal es que cuando te toca no es que dediques tu jornada de trabajo a realizar estas funciones, suele ser un añadido como cuando te dicen, «ah!, a partir de ahora te toca, al llegar a la oficina, abrir la ventana del fondo para que se ventile la oficina«… y les aseguro que las tareas que conlleva esa gestión no son triviales, ni mecánicas.

La mayoría de los compañeros de mi rama detestan estas labores (las ven muy engorrosas y excesivamente jurídicas) y cuando hablas con la parte jurídica compruebas que, o no tienen ni idea, o lo ven como algo informático y les parece igualmente engorroso. Al final, o encuentras un perfil transversal para que se ocupe de esta gestión o lo acaba llevando alguien por obligación y con desgana. En algunos casos, como los que he vivido personalmente, acabas subcontratando un asesoramiento legal especializado en protección de datos, un recurso que bien utilizado puede suponer un avance importante que viene a cubrir una necesidad real con personal especializado. Pero esto no deja de ser pan para hoy hambre para mañana, tiene que haber personal interno que gestione de forma eficiente la LOPD.

Creo que, en muchos casos, la Administración no tiene esa conciencia de privacidad y asocian (erróneamente) la LOPD a esas cláusulas informativas (en algunos casos un par de líneas) al final de los formularios en papel, y con suerte hasta puede que las veas en formularios online. Eso, y tener declarados los ficheros ante la Agencia Española de Protección de Datos. Todo un clásico eso de decir que se cumple la LOPD porque «tengo declarados los ficheros«. Pues muy bien, majete, eso no solo es algo que tienes que hacer por obligación (hasta dentro de unos meses que venga el huracán RGPD), sino que solamente es el comienzo de algo mucho más grande y que tendrás que gestionar de por vida… aunque una vez declarados los ficheros, ahí se quedan de por vida (como los funcionarios).

Yo me he comido alguna revisión completa de ficheros, nuevas altas, modificaciones y supresiones, publicaciones en boletines oficiales, cambios de finalidad, cambios de titularidad, homogeinización, y muchas reuniones de revisión de procedimientos para ver el flujo de los datos personales. Cuando te acercas a un departamento para ver cómo gestionan los datos personales te puedes encontrar con gente que apenas ha oído hablar de ello (y en algunos casos les da igual) o que te ven como su salvador para resolver aquellas dudas que tenían al conocer la LOPD y no saber cómo aplicarla correctamente.

Es curioso ver como la LOPD suele ser uno de los temas comunes que entran en todos los temarios de oposiciones, sobre todo en los cuerpos superiores, pero después queda relegada en una esquina, muy por detrás de la ley de contratos o la ley de procedimiento administrativo (sí, con leyes nuevecitas).

Aún no conozco a ningún Responsable de Seguridad en la Administración Local, tal y como lo establece la LOPD (nombrado como tal), y hablamos de una Ley de hace 18 años y de un Reglamento regulador de hace 10. No veo la más mínima preocupación política ni directiva por un tema que debería preocupar (y mucho). Al fin y al cabo la gestión de la LOPD no da visibilidad, es de esos trabajos que hay que hacer (pero solo lo mínimo). Hasta que ocurre algo grave, como expedientes con datos personales perdidos en contenedores a la vista de todos o fugas de datos en pen drives olvidados en una cafetería. Pero ni con esas, al no haber sanciones económicas para la Administración tampoco es algo que resulte muy grave para el político de turno, como mucho acaba en un buen rapapolvo o en el cambio de la persona que gestiona la LOPD, pero sin más responsabilidades ni mayores medidas paliativas.

Y ya no te cuento lo que se nos viene con la nueva regulación europea. Algunos venimos hace casi dos años siguiendo la pista de lo que se nos viene en mayo de 2018. Algunos hasta hemos advertido de todo lo que hay que hacer para que se produzca una transición suave… pero como quien escucha cantos de sirena. Lo malo es que los sueños pueden convertirse en pesadillas. Voy a ver muchos cuentos del lobo cuando entre en vigor el nuevo Reglamento Europeo de Protección de Datos y la nueva LOPD (que se estima que entre en vigor por la misma época). Habrá prisas «por cumplir», pero este RGPD deja mucha más libertad (y proactividad) para su cumplimiento, y otra cosa no se, pero proactiva proactiva no suele ser la Administración. Veremos cómo se encaja un DPO dentro de la estructura organizativa de la Administración (acabará siendo un contrato jugoso para muchas consultoras). Los departamentos de Recursos Humanos también tienen mucho que decir en esto, hay que repartir responsabilidades, habrá que crear nuevos puestos y probablemente nuevas unidades orgánicas, con personal formado (por ejemplo siguiendo el itinerario propuesto por la AEPD y la ENAC).

Reconozco que es un tema que me apasiona (junto con la Transparencia), pero tiene tan poco apoyo que al final desconectas. Sabes que las cosas no se están haciendo bien, lo reportas, pero no se hace nada. Sin consecuencias tangibles por incumplimientos todo seguirá igual. Espero equivocarme.

 

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Las «nuevas tecnologías» en las administraciones públicas

Se que lo que voy a decir puede sonar un poco superficial y no importa tanto cómo se llame a un departamento sino el peso y la influencia que tenga dentro de la organización, pero es que ya estoy un poco harto de las «nuevas tecnologías» en la administración pública.

Desde aquí pido enérgicamente que se erradique el par de palabras «nuevas tecnologías» del nombre de todas las concejalías, consejerías, direcciones generales y departamentos de todas las administraciones públicas. Estaba bien hace 10 o 15 años pero, por favor, no sigamos llamando «nuevas» a tecnologías que ya no lo son. Igual tendría sentido conservar el nombre si, efectivamente, esas unidades fuesen verdaderas unidades punteras que se dedicaran a estar a la última en cuanto al seguimiento, prueba y puesta en marcha de «lo nuevo» que vaya saliendo, pero amigos, estamos hablando de administraciones públicas, (en general) auténticos dinosaurios tecnológicos que tardan años en poner en marcha proyectos que en otros entornos se tardaría una cuarta parte (o menos).

¿Y si no usamos «nuevas tecnologías», qué usamos? Pues chico, imaginación al poder. Por ejemplo, yo trabajo en un departamento llamado de «Tecnologías de la Información y Administración Electrónica», un poco largo pero define perfectamente la función sin hacer uso del «nuevas tecnologías». Por contra, este departamento está bajo el paraguas de la Dirección General de Nuevas Tecnologías (ohhhhh! un punto menos). Yo, en muchos casos, acabo diciendo que trabajo en «Tecnología», a secas. Tampoco me gusta que se use la palabra «Informática», porque, aunque yo sea de esa rama, ese nombre me parece algo «viejuno», me suena a la informática de los años 90 (cuando yo estudié). Los departamentos de tecnología ya son algo más que «informática».

También podríamos pensar en conceptos algo más amplios para nombrar a este área, como «Innovación«, o «Innovación tecnológica«, pero es cierto que es un concepto arriesgado para una administración pública que en la mayoría de las veces sus proyectos de innovación van 5 o 10 años por detrás del «mundo real», por tanto, hay que usar «Innovación» con mucho cuidado.

Una palabra socorrida hace también unos años era «Modernización«. Muchas administraciones se llenaron de departamentos de Modernización, porque el viejo engranaje de lo público necesitaba ser más «moderno». Mmmm, personalmente tampoco me acaba de convencer, suena un poco como «nuevas tecnologías». Al final la «modernización» se convierte en implantar cosas que usamos hace años en entornos particulares o en el mundo privado.

Otro podría ser «Gobierno Abierto» (sin duda un concepto más amplio íntimamente relacionado con la participación, la transparencia, la colaboración y la comunicación), podría ser este el caso de un ente superior como una Consejería o una Concejalia en Ayuntamientos grandes. Otras alternativas podrían ser «Gobierno Digital» o «Administración Digital«. De hecho, una de las últimas remodelaciones del Gobierno de España ha llevado un concepto parecido en el nombre del Ministerio de Industria, ahora también de Turismo y «Agenda Digital». Quizá este concepto de «Agenda Digital» está bien para un ente como un Ministerio (por lo que implica en cuanto a hoja de ruta genérica en el mundo TIC), pero para una comunidad autónoma, diputación, cabildo o ayuntamiento el concepto se quede algo grande.

Pongamos algunos ejemplos, veamos cómo resuelven esta cuestión algunas administraciones de varios ámbitos, para ello he escogido dos ayuntamientos, dos cabildos, dos diputaciones y dos comunidades autónomas. ¿En base a qué he hecho esta selección? pues no tiene ninguna base, supongo que por afinidad, aunque he tratado de cubrir distintas zonas de España. ¿Es representativa? supongo que no, pero nos muestra la variedad de nombres que se usan para el área tecnológica y su posición dentro del organigrama (que también es importante y trataré en otro post).  Aquí va la selección:

Ayuntamiento de Gijón

Organigrama-Gijon

En Gijón no encontramos las palabras «nuevas tecnologías» por ningún lado, ¡bien!.  Vemos que en su Concejalía Delegada de Hacienda, Organización Municipal y Empleo se encuentran varios Servicios que tienen relación con la tecnología como Sistemas de Información, Comunicación y Nuevos Proyectos y Planificación y Modernización.  Todos ellos están encuadrados dentro de una misma Dirección General de Servicios (que incluye muchas áreas transversales).

Ayuntamiento de Vitoria

Organigrama-Vitoria

Lo del Ayuntamiento de Vitoria me resulta algo complicado de entender. Tampoco vemos «nuevas tecnologías» por ningún lado, pero es que cuesta distinguir aquellos departamentos con funciones relacionadas con la tecnología. Dentro de la Concejalía del Área Social y Administración Municipal, encontramos una Dirección General de Administración Municipal, de la que dependen servicios de Aplicaciones, de Explotación, de Desarrollo de Servicios Municipales, de Desarrollo para Tramitación, de Arquitectura y Plataformas y una Unidad de Seguridad de Datos, sin duda todos ellos podrían tener relación con la tecnología. Me asombra la granularidad y el detalle de esta organización, solo en esta Concejalía cuento a un Concejal, un Coordinador General, un Concejal Delegado (3 políticos), un Director General (normalmente puesto de libre designación) y seis Jefaturas de Servicio (las que nombré antes).

Cabildo de Gran Canaria

Organigrama-CabildoGC

¿Y cómo andan las cosas en la administración para la que trabajo? Pues de aquella manera. Hay dos Servicios que tienen relación directa con la tecnología, que son el Servicio de Tecnologías de la Información y Administración Electrónica y el Servicio de Microinformática, Comunicaciones e Instalaciones. Ambos bajo una Dirección General de Nuevas Tecnologías (que increíblemente no aparece reflejado en el organigrama oficial en la web) dentro de la Consejería de Hacienda y Presidencia. Aquí no nos libramos del «nuevas tecnologías», lo malo es que de facto las competencias son mucho más amplias, y dentro de esa Dirección General se encuadran áreas como la atención ciudadana, el archivo y todas las cuestiones de régimen interno y transversal como el correo, la paquetería, la limpieza, el mobiliario, la seguridad física, el parque móvil, etc. En fin, no lo llames «nuevas tecnologías» cuando quieres decir otra cosa.  En el Cabildo de Gran Canaria además hay áreas de Innovación, Transparencia y Participación Ciudadana que dependen de otras Consejerías (y de otros partidos), un sinsentido en toda regla.

Cabildo de Tenerife

Organigrama-CabildoTF

En Tenerife han sido algo más creativos. No encontramos las palabras «tecnologías» ni «nuevas tecnologías» (pero si «TIC»). De momento existe una Consejería insular de un área denominada Tenerife 2030: Innovación, Educación, Cultura y Deporte y dentro de esta una Consejería delegada en TIC y Sociedad de la Información (bien, un nivel de Consejería no es mala idea).  Dentro de esta encontramos cuatro Servicios, uno puramente Administrativo, uno relacionado con el GIS, uno de Planificación y Estrategia TIC y otro clásico de Informática y Comunicaciones. También tienen dos Servicios de Innovación que no dependen de la Consejería delegada anterior (raro, raro). Y otra cosa que no me cuadra es que hayan separado el Gobierno Abierto en otra Consejería de área, junto con acción social y atención ciudadana.

Diputación de Castellón

Organigrama-DipCas

En la Diputación de Castellón existe un área (que además la ponen la primera de la lista) de Administración e Innovación Pública (empezamos bien), que tiene bajo su paraguas todas las áreas de gobierno abierto y administración electrónica (terminamos mejor).  Han evitado el uso de la palabra «tecnología» o «TIC» pero la intención de este área es evidente (ser el motor de la administración del futuro).  Aquí sí tienen claras las ideas y han puesto todos los huevos en la misma cesta, dependiendo de un mismo Diputado y en la parte administrativa de un funcionario de carrera de reconocido prestigio. Sería un gustazo trabajar para gente que tiene tan claros los conceptos.

Diputación de Málaga

Organigrama-DipMálaga

Lo de Málaga es una cosa muy rarita. Aquí sí que nos encontramos con Nuevas Tecnologías (un punto menos), que han juntado con Empleo (WTF!!) y con Recursos Europeos, todos dentro de un área delegada que depende del área de gobierno de Desarrollo Económico y Productivo (si por inventar nombres que no quede). Por otro lado, en el área de Presidencia existe el área de Gobierno Abierto, Transparencia, Comunicación Corporativa y Relaciones Institucionales.  Aquí se puede comprobar claramente el peso que han dado a la «tecnología», en un rincón (o probablemente en un sótano).  Una pena no saber aprovechar esa oportunidad y poner a trabajar las «nuevas tecnologías» directamente en Presidencia. ¡Igual para la próxima!

Gobierno de Aragón

Organigrama-Aragón1

 

Organigrama-Aragón2

 

En el Gobierno de Aragón vuelven a separar la «tecnología» del «gobierno abierto». Por un lado tenemos un Departamento de Innovación, Investigación y Universidad con una Dirección General de Administración Electrónica y Sociedad de la Información de la que dependen tres servicios TIC, uno de ellos de Nuevas Tecnologías (punto menos), y por otro un Departamento de Ciudadanía y Derechos Sociales donde encontramos una Dirección General de Participación Ciudadana, Transparencia, Cooperación y Voluntariado, de la que depende tres servicios.

Xunta de Galicia

Organigrama-Galicia1

Organigrama-Galicia2

En Galicia han delegado toda las tareas TIC (parece que tanto dentro de la administración como con su relación con los habitantes del territorio) en un ente externo de titularidad pública llamado Agencia para la Modernización Tecnológica de Galicia. Vemos las palabras «tecnología» y «modernización». Además parece que tienen un ambicioso plan llamado Agenda Digital Galicia 2020. Pinta bien.

 

En definitiva, sea como sea, desde aquí pido a aquellas personas con capacidad de decidir y configurar el reparto de áreas de los gobiernos autonómicos y locales que surjan a partir de las siguientes elecciones que, por favor, NO USEN «nuevas tecnologías» para denominar ningún área o departamento. En caso de duda, que sea solo «Tecnología», sencillo y entendible.

 

 

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Administración Pública Gobierno Abierto

Qué aprendí trabajando en Transparencia durante más de un año

Desde octubre de 2015 hasta enero de 2017 fui Coordinador de la Unidad de Transparencia del Cabildo de Gran Canaria. Llegué con mucha ilusión y me fui realmente frustrado por los motivos que ya conté en mi perfil de LinkedIn. Poco más de un año trabajando ese área, nueva para todos, me llevaron a hacerme unas cuantas reflexiones que ahora comparto con ustedes.

La transparencia estaba de moda y había que ponerla

En junio de 2015 fueron las últimas elecciones de ámbito local en España. Aunque el concepto ya se venía oyendo varios años atrás, este sería el año en el que la administración para la que trabajo lo tuviese en cuenta como una función más dentro de sus competencias. Hay que poner algo de «transparencia». Y así se hizo. Se creó una Unidad de Transparencia. No se creó un Servicio como podría ser defendible, ni siquiera se creó como parte de un ente más grande que englobase el concepto de Gobierno Abierto. No, se creó una Unidad y se hizo depender de una Consejería como la de Empleo. ¿Por qué? nadie lo sabe y nadie lo entiende.

La transparencia tenía que aparecer en los discursos y en los programas de gobierno

Muchas son las intervenciones de políticos donde la palabra “transparencia” aparece una, dos y más veces, en prácticamente cualquier tema del que se hable. La transparencia es algo transversal a toda la organización. Sí, la palabra es bonita, lo se, viste mucho y da empaque. “Transparencia”. “Somos transparentes”. “Por un gobierno transparente”. “Hacemos las cosas con la máxima transparencia”. Así, de primeras, solo son frases. Por la boca muere el pez, eso dicen.

La transparencia hay que creérsela

No digas algo si después no te lo crees, o al menos no demuestras interés por creerte lo que estás diciendo. La transparencia no es una moda, no es algo incómodo que ha venido para cargar de más trabajo a los empleados públicos. Es la evolución natural de cualquier gobierno (local, autonómico, estatal) que debe mostrar lo que hace, quién lo hace, cómo lo hace y con qué medios lo hace. Si no se tiene interiorizado esto, hablar de ser transparentes es contar milongas.

La transparencia no es algo aislado

La transparencia no es un ente que pueda vivir por sí mismo. Necesita de otros entes como la participación y la colaboración. Necesita apoyarse en medios tecnológicos. Necesita mucho conocimiento de la organización. Necesita de mucha comunicación. Necesita de mucha interacción con empleados y ciudadanos. Ver la transparencia como un ente aislado y como un mero formalismo que hay que cumplir es demostrar que se entiende más bien poco de qué va esto.

La transparencia necesita un impulso claro, al más alto nivel

Sin un impulso y apoyo claro y rotundo por parte del nivel más alto de la organización (Presidentes, Alcaldes, Gerentes, etc.) la transparencia está abocada al fracaso más absoluto. No hables de transparencia si no eres capaz de imponerla, y en este caso tengo claro que es una acción que tiene que ir de arriba hacia abajo. Un empleado público “raso” es imposible que trate de tirar del carro de la transparencia si quien tiene la función ejecutiva no está dispuesta a apoyarla, o lo ve como algo muy secundario. El impulso de la transparencia no puede depender de una posición secundaria (o terciaria) en el organigrama de la administración, debería depender del más alto nivel de la organización.

La transparencia necesita medios

Parece que las administraciones estamos siempre quejándonos de medios, materiales y humanos. Pero no todas son iguales. Hay administraciones que disponen de muchos medios, igual a veces es necesaria una distribución adecuada. Igual hay que apoyarse en administraciones superiores, pero si no se dota de los medios adecuados, nuevamente la implantación real de la transparencia en la organización será un fracaso.

La transparencia necesita formación

Si no explicas antes de qué va todo esto es imposible que se entienda. Conozco a muchos compañeros que se dedican a lo suyo y de su campo no sale. Creen que esto de la transparencia no les afecta. Y vaya que si les afecta. La formación debe comenzar nuevamente por el nivel más alto. Formaciones obligatorias para Presidentes / Alcaldes, Consejeros / Concejales, Coordinadores Generales, Gerentes, Directores Generales, funcionarios de habilitación nacional (en el mundo local). O-bli-ga-toria, sí. ¿Qué pasa, que los empleados públicos tenemos que pasar unas pruebas y no podemos hacer lo mismo con los que nos gobiernan? Vale, me he venido arriba, para que alguien nos gobierne solo es necesario que se presente en una lista de un partido político y salga elegido, da igual la formación, la experiencia y las capacidades personales.

Y una vez que formes a “la cúpula”, sigue formando. Todos tienen que saber de qué va esto y por qué es importante. Todos los empleados públicos. Y cuando termines, sigue con los ciudadanos, cuenta lo que es la transparencia y como la vas a implantar. Forma e informa.

La transparencia necesita ser fomentada

Si te crees esto de la transparencia, foméntala. Muéstrate con información y con datos útiles. Haz la información accesible y muéstrala de forma comprensible. Fomenta la participación. Fomenta que la gente pregunte.

 

Varias de las buenas experiencias que me llevo de mi paso por la Unidad de Transparencia es que, a pesar de todo, hay gente que sí se cree esto de la transparencia, políticos (muy pocos, la vedad), directivos (menos), empleados públicos (muchos más de los que me esperaba, esto demuestra que muchos de los que estamos dentro queremos ser transparentes) y también medios de comunicación y ciudadanos que cada vez demandan más y más información. A mi encantaba que la gente preguntara, estaban en su derecho. Yo no juzgaba si lo hacían “para fastidiar”, o porque no tenían otra cosa mejor que hacer, o si había algún trasfondo político encubierto, sinceramente me daba igual, pero si era información que tenía en su poder la administración, había que dársela… aunque no siempre era así.

En definitiva, la transparencia no se cumple, se demuestra. La transparencia no son evaluaciones anuales, ni premios, ni cumplimiento de indicadores. La transparencia es algo que debe ser interiorizado y normalizado en la cultura interna de la administración pública, y si en 2017 aún no se entiende esto, muy mal vamos.

La transparencia es un camino de no retorno. Nos vemos por el camino.